【中玻網(wǎng)】中小企業(yè)較短缺的是什么呢?是資金?技術?還是市場?其實都不是。資金不足，可以通過融入資金解決;沒有技術，可以引進;市場有限，可以逐步開拓。一言以蔽之，中小企業(yè)較缺乏的不是別的，正是人才!中小企業(yè)目前的發(fā)展瓶頸與人才匱乏有相當大的關系，迫切需要人才幾乎成了中小企業(yè)眾口一詞的關于人才問題的答案。然而就算招到合適的人來又如何能將他們留住、管好呢?這又是一道道難題。
　　
　　搭建好的平臺，留住人才
　　
　　筆者曾采訪過一家動漫企業(yè)高層，企業(yè)在技術和業(yè)務等方面已經(jīng)相對穩(wěn)定成熟，在說到企業(yè)瓶頸時兩位合伙人不約而同地道出兩個字：“人才!”這家動漫公司為了更好地招到人才自己開班招收學員培養(yǎng)自己的技術團隊，還在各地分公司與當?shù)馗咝?chuàng)辦實習基地等，盡管這樣，培養(yǎng)出來的人才還是輕易地被大企業(yè)挖走。其中一位合伙人就十分痛惜地講述了其經(jīng)歷，有一個從畢業(yè)開始就一手栽培出來的中層技術骨干，本打算引入高層領導團隊，但是被某企業(yè)獵頭一下就高薪挖走。只能無奈嘆息。中小企業(yè)在薪酬福利和工作環(huán)境等方面都不及大企業(yè)，發(fā)展空間也相當有限且不確定。更重要的是沒有深厚的企業(yè)文化根基，對員工的影響力不足。
　　
　　中小企業(yè)的發(fā)展存在許多的先天不足，那么如何彌補呢?這是一個需要長期投入努力的工程，并且不能半途而廢否則前功盡棄，對于非管理有經(jīng)驗出身的企業(yè)高層來說是一大難題——如何搭建起一個的平臺，吸引人才關顧并留下來呢?
　　
　　其一企業(yè)需要創(chuàng)建核心企業(yè)文化營造好的文化氛圍。的企業(yè)文化，不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，有價值的。員工都希望能在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，所以管理者應該較力營造這樣的文化氛圍，將企業(yè)文化滲透進每個員工的心里，逐漸得到廣泛地認同，并形成一股不可小看的凝聚力。但是不要試圖采用短視的做法給員工洗腦或者快速灌輸，洗腦一時也頗有成效，但千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個重要的企業(yè)來。
　　
　　其二要給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺。建立完善的競爭機制，給予更大的發(fā)展空間，給員工以希望、動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。
　　
　　其三企業(yè)領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。不可置否，領導人管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積較性及團隊的穩(wěn)定性。
　　
　　其四提供有競爭力的薪酬水平。了解同行薪酬水平，對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪，獎懲分明、重獎重罰。
　　
　　較后要強化對離職后的員工管理。把離職后的員工也當成一種財富、一種資源，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。好馬不吃回頭草的時代已經(jīng)一去不復返，員工愿意重返公司是一件非常榮幸的事，可見他們對企業(yè)以及企業(yè)文化的認同，如果他們能夠重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。
　　
　　帥將兵的和諧統(tǒng)一
　　
　　人是留下來了，但是如何管理呢?那又是一門學問了。有人說，好的管理應該是“看人下菜”，一家企業(yè)如果有10人，那就做10道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會快樂，才能迸發(fā)出沖動和創(chuàng)造力，這也就是所謂的個性化管理。但是如果企業(yè)有100個人那怎么辦呢?顯然這似乎又是辦不到的。但人是分層次的，而相同層次的人的價值觀又是基本趨向一致的，這就給了我們一種可能：把100個人，按能力、需求、價值取向等大致相同的“口味”分成三個“盤子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個盤子，有學者將其分歸為核心層、緊密層和松散層。核心層為決策層，緊密層為籌備層，松散層為作業(yè)層。這三層一級“勾”著一級，共同組成公司的執(zhí)行力。
　　
　　企業(yè)的發(fā)展，主要以緊密層為要。他們多數(shù)是部門領導，他們能力大選擇的余地也大，可是報酬卻遠沒有核心層的多。學者認為對于這個盤子的人，要實行儒家的“禮治”，要讓他們感受到被尊重，被需要;松散層也是企業(yè)的底層員工，是企業(yè)里人數(shù)較多的，他們熱情難以好，往往在別人的推動下才出成績，所以對這個盤子的人，要實行墨家的“人治”;公司的運營機制，必須要靠制度確立下來，在執(zhí)行制度方面，要實行法家的“法治”。
　　
　　明晰了管理的分類層次，我們就不難發(fā)現(xiàn)，決策層是“帥”，籌備層是“將”，作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉，將聽帥令，各項工作就會有條不紊，循序而行。反之，如果級次之間“勾”錯，就會引發(fā)內亂。
　　
　　“有要求有付出”=“收獲”
　　
　　管好了籌備，就要思考如何讓這個籌備發(fā)揮更好更大的效用?美國有名的人力資源管理相關人士，密歇根大學教授戴夫。烏里爾克認為，人力資源主要取決于其能力水平與投入程度。具體表現(xiàn)為：“人力資源=能力水平*投入程度。”他賦予了人力資源獨特而精辟的含義。在企業(yè)的人力管理過程中，投入程度是衡量企業(yè)員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力的重要指標之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對員工的要求;企業(yè)向員工提供的資源和支持。
　　
　　對員工的要求。任何企業(yè)都會對其員工有來自企業(yè)自身或員工所在的部門、上級、同事等方面的要求。這些要求需根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要制定，科學合理。以谷歌公司為例，他們“鼓勵創(chuàng)新，盡可能統(tǒng)一意見，不作惡，數(shù)據(jù)決定決策”。谷歌員工要認同企業(yè)的要求，并且以此為工作向導，才能將工作做好，谷歌的創(chuàng)新文化世界聞名，它的成功源于對員工堅定創(chuàng)新的要求。
　　
　　對員工的支持。要充分激發(fā)員工的工作積較性，首先對于工作任務與提供的資源或支持保持相對的均衡，包括有形與無形的。正如德魯克所說，管理的目標是——排除任何影響他們工作的障礙。谷歌公司在給予員工支持上做出了很好的示范，他們?yōu)閱T工提供了一整套標準的額外利益，首先是高等的餐飲設施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。“我們可以這樣分析：程序師樂意開發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。”
　　
　　可見，員工的能力水平和企業(yè)對其的投入程度是決定企業(yè)的人力資源水平。因此，企業(yè)的管理者需要在注重員工能力的基礎上，對員工提出合理要求并給予適當?shù)馁Y源支持，讓人力資本的效用非常大化。