【中玻網】“關鍵人才”不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒有正式區(qū)分關鍵人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標準選出較的3%～5%的人才：關鍵人才在各種場合和環(huán)境中的表現，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的優(yōu)越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”！
　　
　　工具/原料
　　
　　隨著企業(yè)間競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)家意識到企業(yè)競爭的關鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留。那么，對于企業(yè)來講，誰是關鍵人才？不同企業(yè)、不同行業(yè)所定義的核心人才并不相同，同一個企業(yè)在發(fā)展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別關鍵人才？是關注這些員工目前的績效還是關注其未來潛力？當我們了解了誰是關鍵人才之后，我們又面臨如何培養(yǎng)這些關鍵人才，怎樣留住這些人才的問題。
　　
　　員工資質各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給關鍵人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點和優(yōu)勢，因此大家應享有平等的發(fā)展機會，在少數人身上投入過多精力和資源或會導致公司忽視大多數人的潛在貢獻。但無論如何，絕大多數公司還是會有意識地甄選關鍵人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會在它們認為有能力帶領公司邁向未來的人才身上投入更多關注與精力。
　　
　　大多數公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才，這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質人才。可是，根據商業(yè)研究公司ConferenceBoard的數據，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。
　　
　　關鍵人才四大特征：
　　
　　通常，有這種眼光的人能將籌備利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協作。
　　
　　在籌備或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和沖動學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較公開。
　　
　　同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或帶領者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質中較難培養(yǎng)，也是較重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真實欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。
　　
　　成熟度，過去經歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。
　　
　　步驟/方法
　　
　　人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協調一致。潛力取決于環(huán)境，因此，關鍵人才管理計劃應與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現發(fā)展，那么它的要點應該是一個更大部分國家化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本優(yōu)異企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。
　　
　　認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“關鍵人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產力。
　　
　　對關鍵人才的培養(yǎng)除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中較有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調動、跨領域調動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、籌備部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。
　　
　　注意事項
　　
　　很多公司認為，入選“關鍵人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有較佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌“關鍵人才”的薪酬。當然，經濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標。因為錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合。