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【中玻網(wǎng)】為一名管理者,我曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有沖動(dòng)和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候,我很少用那種自上而下的方式,為我所領(lǐng)導(dǎo)的每一名員工安排工作。反之,我更習(xí)慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上,把自己視作激勵(lì)者、協(xié)調(diào)人或溝通的橋梁,而非傳統(tǒng)意義上的帶領(lǐng)者、督促者或命令中心。
我認(rèn)為,今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得-德魯克所說的那些有關(guān)決策、籌備、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)罰等任務(wù)的基本技能,但21世紀(jì)對(duì)經(jīng)理人提出了更高、更一體的要求。為了從一個(gè)傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻晒Φ?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)”,我們較需要做的不是完成既定的任務(wù),不是設(shè)計(jì)好團(tuán)隊(duì)的籌備結(jié)構(gòu),也不是熟練地發(fā)號(hào)施令,而是為所有員工營(yíng)造一種充滿沖動(dòng)和創(chuàng)新的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能,而是一種獨(dú)特的藝術(shù)。
愿景比管控更重要
在吉姆-柯林斯著名的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中,作者指出,那些真實(shí)能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn):有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前,它們對(duì)自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、好的信心,也不可能在復(fù)雜的情況下,從大局、長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā),果斷決策,從容應(yīng)對(duì)。
的帶領(lǐng)者會(huì)與員工分享企業(yè)的愿景,如果可能,還會(huì)讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解帶領(lǐng)者對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向的思路,讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo),那么,這家企業(yè)就會(huì)擁有無窮的源動(dòng)力。
我在蘋果公司工作的時(shí)候,曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議,從不同部門調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英,組成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì),研發(fā)一系列較有潛力的多媒體產(chǎn)品。當(dāng)時(shí),公司的資歷豐富副總裁批準(zhǔn)了我的請(qǐng)求,并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員,組建這個(gè)團(tuán)隊(duì)。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)非常大,他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入我的新團(tuán)隊(duì),另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險(xiǎn),希望大家慎重選擇。依照他的意思,我們只要做一個(gè)問卷調(diào)查,看看60多位技術(shù)人員中有多少人甘冒風(fēng)險(xiǎn)就可以了。而當(dāng)時(shí)在公司年年裁員的壓力下,如果采用他的方法,這個(gè)新團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃就可能無法實(shí)現(xiàn)了。
在這樣的情形下,我決定利用愿景來激勵(lì)這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會(huì)。在會(huì)上,我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后,相關(guān)新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間。與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計(jì),以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后,我鼓勵(lì)他們分成小組,討論這個(gè)愿景的可行性,以及自己的潛力將會(huì)如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。較后,我給所有人念了美國(guó)詩人羅伯特。弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》。全詩的較后幾句深深地打動(dòng)了大家:
一片樹林里分出兩條路,而我選了人跡更少的一條,從此決定了我一生的道路。
我對(duì)他們說:“這條路沒有人走過,但是我們恰恰應(yīng)該為了這個(gè)理由踏上這條路,創(chuàng)立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來。”會(huì)后,90%的人都決定愿冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn),離開相對(duì)穩(wěn)定的研究部門,隨我加入全新的互動(dòng)多媒體部門。后來,這個(gè)部門成了蘋果公司的許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品的誕生地。
這表明,制定并與員工分享美好的愿景,可以充分激發(fā)員工的參與感和積較性,可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持激昂的斗志和堅(jiān)定的方向,是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。
信念比指標(biāo)更重要
成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀。例如,Google公司的核心價(jià)值觀之一是“永不滿足,力求較佳”。Google創(chuàng)始人之一拉里。佩奇指出:“無缺的搜索引擎需要做到確解用戶之意,切返用戶之需。”對(duì)于搜索技術(shù),Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是大部分國(guó)家公認(rèn)的業(yè)界優(yōu)異搜索技術(shù)公司,Google仍然矢志不移地堅(jiān)持“永不滿足”的信念,不斷實(shí)現(xiàn)對(duì)自己的超越,奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。
同時(shí),公司整體的信念或價(jià)值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟,任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動(dòng)的。
原通用電氣公司董事長(zhǎng)杰克-韋爾奇在論述員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候指出,對(duì)員工績(jī)效的考察必須與對(duì)其價(jià)值觀的考察結(jié)合起來,并著重看該員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀(尤其是堅(jiān)持誠(chéng)信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能:
績(jī)效達(dá)標(biāo),價(jià)值觀與公司吻合——很簡(jiǎn)單,公司將毫不猶豫地為他提供獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的機(jī)會(huì)。
績(jī)效沒達(dá)標(biāo),價(jià)值觀與公司不吻合——也很簡(jiǎn)單,馬上請(qǐng)他走人。
績(jī)效沒達(dá)標(biāo),但與公司的價(jià)值觀吻合——再給他一個(gè)機(jī)會(huì),考慮為他重新分配工作。
績(jī)效達(dá)標(biāo),但價(jià)值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現(xiàn)實(shí)證明,很多公司就是因?yàn)楣陀昧诉@些工作能力優(yōu)異但品格很差,或個(gè)人信念與公司背道而馳的人,才走向崩潰的。
因此,無論是公司還是個(gè)人,堅(jiān)定的信念、正確的價(jià)值觀在任何時(shí)候都是不可或缺的。
人才比戰(zhàn)略更重要
對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言,人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬?,企業(yè)才能在市場(chǎng)上有所作為,管理者才能真實(shí)實(shí)現(xiàn)一個(gè)管理者應(yīng)有的價(jià)值。沒有人才的支持,無論怎樣宏偉的藍(lán)圖,無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略,都無法得以真實(shí)實(shí)施,無法取得較終的成功。
因此,企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己較重要的使命之一,不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才,將適合企業(yè)特點(diǎn)的人才吸引到自己身邊。通常,一名經(jīng)理人如果不能將10%~50%的工作時(shí)間投入到招聘人才的工作中,那么,他就無法讓自己的團(tuán)隊(duì)獲得好的動(dòng)力,他就不是一名合格的經(jīng)理人。
好的管理者重視員工的成長(zhǎng),給予人才非常大的發(fā)展空間,為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。我開始創(chuàng)立微軟中國(guó)研究院和Google中國(guó)工程研究院時(shí),雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明,擁有很好的發(fā)展?jié)摿Γ际莵碜灾袊?guó)各名校的優(yōu)異人才。但是,他們普遍缺乏工作經(jīng)驗(yàn)。于是,我對(duì)他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則。在微軟中國(guó)研究院時(shí),每一位新員工加入后都會(huì)經(jīng)歷3個(gè)月的培訓(xùn),我使用自己親自為他們?cè)O(shè)計(jì)的課程,一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。而在Google中國(guó)工程研究院,培訓(xùn)的時(shí)間更長(zhǎng),包括各種課程、到總部3個(gè)月的培訓(xùn),公司甚至還愿意出學(xué)費(fèi)讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然,公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí),同時(shí)也要求員工很快投入到具體的項(xiàng)目工作中。在員工剛加入的初期,的帶領(lǐng)者會(huì)盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項(xiàng)目,并允許他們?cè)陧?xiàng)目中犯錯(cuò)誤、積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過這種實(shí)踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn),幾乎每一位新員工都得到了長(zhǎng)足的進(jìn)步,很快就適應(yīng)了實(shí)際工作的需要。
授權(quán)比命令更重要
在21世紀(jì),放權(quán)的管理會(huì)越來越接近于員工的期望,是較為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后,如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用,讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮,那只會(huì)造成如下幾個(gè)問題:
員工的工作滿足感降低。
員工認(rèn)為自己不受重視,工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長(zhǎng)。
員工個(gè)人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間,更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力,許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如,Google公司允許工程師在20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作,這一制度一經(jīng)實(shí)施,就收到了意想不到的優(yōu)異效果因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時(shí)間,許多擁有優(yōu)異創(chuàng)意、但沒有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時(shí)間,或者說服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內(nèi)完成某個(gè)優(yōu)異創(chuàng)意的產(chǎn)品原型,然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人,它就有可能成為Google推向世界的下一個(gè)“震撼級(jí)”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上,像GMail和GoogleNews等Google引以為豪的許多產(chǎn)品,都是較早由工程師在20%的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因?yàn)橛辛?ldquo;20%的時(shí)間”這樣的管理模式,我們發(fā)現(xiàn),20%的時(shí)間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高,因?yàn)閱T工更加投入。
這個(gè)管理模式讓員工意識(shí)到公司對(duì)他們的信任和放權(quán),營(yíng)造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中,員工對(duì)公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控,他們習(xí)慣于指揮部下,并總是將部下的努力換來的成績(jī)大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”、“命令為主”的管理方式很容易造成:
管理者身上的壓力過大,員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo),等待管理者的命令。
團(tuán)隊(duì)過分依賴于管理者,團(tuán)隊(duì)的成功也大多取決于管理者個(gè)人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低,因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出,員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。
因此,“授權(quán)”比“命令”更重要,也更有效。
授權(quán)非常重要,但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹械穆氊?zé),然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是:
籌備一個(gè)互信的團(tuán)隊(duì)。
制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo),并且大家都同意把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作為較重要的目標(biāo)。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此互相幫助、監(jiān)督,大家有話直說,看到問題直接提出。
2013-11-22
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